Cannavò, il manager che non vuole avere sempre ragione

Nel management dell’ICT, dove l’innovazione accelera e le certezze durano sempre meno, la differenza continua a farla il modo in cui si guidano le persone.

Ascolto, coerenza, responsabilità e capacità di lasciare spazio al talento sono i fili che attraversano il percorso di Giampiero Cannavò, Regional Director, Head of Med & Italy Ecosystem di Red Hat.

In questa intervista Cannavò racconta il manager oltre il curriculum: le decisioni più difficili, gli errori che fanno crescere, il valore dell’umiltà, il rapporto con il cambiamento e una leadership che misura il proprio impatto anche nella crescita delle persone. Fino alla parola con cui descrive il futuro dell’ICT: accelerazione.

Qual è stata la decisione professionale più difficile della sua carriera e che cosa le ha insegnato su se stesso?

Le decisioni più difficili sono sempre quelle che riguardano le persone. Numeri, strategie e modelli organizzativi possono essere analizzati con razionalità; quando invece una scelta incide sulla vita professionale di qualcuno, la responsabilità assume un peso diverso. Nel tempo ho imparato che posso prendere anche decisioni complesse, ma solo se sono certo di averle affrontate con rispetto, trasparenza e coerenza. Essere manager non significa evitare le decisioni scomode: significa assumersene la responsabilità, garantire equità e mantenere integra la fiducia del team.

Quanto della persona che è oggi deriva dalle esperienze professionali e quanto, invece, dal suo carattere?

Direi che il carattere rappresenta le fondamenta, mentre le esperienze professionali hanno costruito tutto il resto. Sono sempre stato determinato, curioso e molto orientato alle relazioni. Il lavoro mi ha insegnato a trasformare queste caratteristiche in qualcosa di più strutturato: ascoltare di più, avere pazienza, accettare punti di vista diversi e, soprattutto, capire che non sempre essere convinti di avere ragione significa avere ragione.

Cannavò, c’è un errore che, col senno di poi, considera particolarmente importante per la sua crescita manageriale?

Probabilmente, con il senno di poi, l’errore più significativo è stato pensare – soprattutto all’inizio – che essere un buon manager significasse avere sempre la risposta. Con il tempo ho capito esattamente il contrario. Un buon manager non deve essere necessariamente la persona più competente nella stanza: deve creare le condizioni perché le persone migliori possano esprimersi, confrontarsi e trovare insieme la risposta giusta. Imparare a lasciare spazio agli altri è stato uno dei passaggi più importanti della mia crescita manageriale.

Quando deve prendere una decisione complessa si affida maggiormente ai dati, all’esperienza o all’intuito?

Quando devo prendere una decisione complessa mi affido a dati, esperienza e intuito, ma in sequenza. Parto dai dati, perché aiutano a eliminare percezioni e pregiudizi. Poi utilizzo l’esperienza per interpretarli e contestualizzarli. Infine entra in gioco l’intuito: quando si gestiscono persone, mercati e organizzazioni complesse, non tutte le variabili sono misurabili. Credo che l’intuito sia spesso esperienza accumulata che abbiamo imparato a utilizzare quasi inconsciamente.

Qual è la qualità che apprezza maggiormente nelle persone con cui lavora e quale comportamento, invece, fatica maggiormente ad accettare?

La qualità che apprezzo maggiormente è la proattività. Valuto molto le persone che non aspettano che le cose accadano, ma cercano di anticiparle e, quando possibile, di farle accadere. Persone che vedono un’opportunità o un problema e si attivano: propongono una soluzione, coinvolgono gli altri e si assumono la responsabilità di portare avanti un’azione. Per me questo è anche il vero significato dell’ownership: non limitarsi a descrivere ciò che non funziona o attendere indicazioni, ma sentirsi parte della soluzione. Di conseguenza, faccio più fatica con un atteggiamento passivo, con chi aspetta che siano sempre gli altri a indicare cosa fare o interviene soltanto quando il problema è ormai evidente. Si può sbagliare, e considero l’errore parte della crescita professionale; preferisco una persona che prende un’iniziativa e commette un errore in buona fede a una persona che non agisce per paura di sbagliare.

Un manager oggi deve essere soprattutto competente, visionario o capace di ascoltare?

Capace di ascoltare. Competenza e visione sono indispensabili, ma senza ascolto rischiano di diventare autoreferenziali. Inoltre, la complessità attuale è tale che nessun manager può possedere tutte le competenze necessarie. Il vero valore consiste nel saper ascoltare persone diverse, collegare competenze e punti di vista e trasformarli in una direzione chiara e condivisa.

Nel settore ICT tutto cambia molto velocemente. Lei personalmente come vive il cambiamento: come opportunità, necessità o anche come fonte di inquietudine?

Tutte e tre le cose. Professionalmente considero il cambiamento una straordinaria opportunità: lavoro in un settore nel quale ciò che sembra consolidato può essere completamente trasformato in pochi anni. Personalmente, però, riconosco che il cambiamento può generare anche inquietudine. Sono una persona che attribuisce valore alle relazioni, ai percorsi costruiti e alla continuità. Ho dovuto imparare che accettare il cambiamento non significa rinnegare ciò che abbiamo costruito, ma utilizzarlo come base per costruire qualcosa di nuovo.

Cannavò, c’è una persona, incontrata nella sua carriera o nella vita privata, che ha modificato profondamente il suo modo di vedere il lavoro?

Più che una singola persona, direi che alcune persone incontrate nei momenti decisivi della mia carriera hanno avuto un impatto importante. In particolare quei manager che mi hanno dato fiducia prima ancora che fossi completamente pronto per una responsabilità. Mi hanno insegnato qualcosa che cerco di applicare a mia volta: a volte il modo migliore per far crescere una persona è darle una possibilità leggermente più grande di quella che pensa di essere pronta ad affrontare.

Cannavò, quando incontra un giovane all’inizio della carriera, qual è il consiglio che sente di dargli più spesso?

Il consiglio che sento di dare più spesso a un giovane all’inizio della carriera è, prima di tutto, l’umiltà. È una delle qualità più importanti per costruire un percorso professionale solido. Essere umili non significa avere meno ambizione o meno fiducia nelle proprie capacità; significa riconoscere che c’è sempre qualcosa da imparare e qualcuno da cui possiamo imparare. Suggerisco quindi di essere curiosi, di ascoltare molto e di non avere troppa fretta di arrivare. All’inizio della carriera è più importante costruire competenze, esperienze e relazioni che inseguire un titolo. L’ambizione è fondamentale, ma deve essere accompagnata dalla disponibilità a mettersi in discussione, accettare feedback e continuare a imparare. E, quando possibile, consiglio di scegliere le persone dalle quali si può imparare prima ancora dell’azienda o del ruolo. Le competenze aprono molte porte, ma credo che siano l’umiltà e la capacità di continuare a imparare a permetterci di crescere nel tempo.

Tolti risultati economici, crescita e quote di mercato, quale vorrebbe fosse il segno lasciato dal suo passaggio in azienda?

Vorrei che alcune persone potessero dire: “In quel periodo sono cresciuto”. Per me sarebbe il risultato più importante. I numeri sono fondamentali e fanno parte della responsabilità di un manager, ma inevitabilmente vengono superati. Le persone che hai aiutato a crescere, le opportunità che hai creato e la cultura che hai contribuito a costruire possono invece lasciare un segno molto più duraturo.

Cannavò, se fosse una tecnologia, quale sarebbe e perché?

L’open source. Perché nasce dalla collaborazione, dal confronto e dalla convinzione che, mettendo insieme competenze diverse, si possa costruire qualcosa di migliore di ciò che potrebbe realizzare una singola persona. E perché è un modello che continua a evolversi: non è mai davvero “finito”, ma cresce attraverso il contributo di chi decide di partecipare.

Se fosse un’innovazione tecnologica degli ultimi cinquant’anni, quale sceglierebbe?

Internet. Non soltanto per l’impatto tecnologico, ma perché ha abbattuto confini geografici, culturali e informativi. Ha cambiato il modo in cui lavoriamo, impariamo, comunichiamo e costruiamo relazioni. Gran parte delle trasformazioni che stiamo vivendo oggi, inclusa l’intelligenza artificiale, sarebbe difficilmente immaginabile senza quella rivoluzione.

Se fosse un oggetto presente sulla sua scrivania, quale sarebbe?

Il telefono. Non perché non riesca a separarmene, anche se probabilmente qualcuno potrebbe sostenerlo, ma perché rappresenta connessione. Gran parte del mio lavoro consiste nel mettere in relazione persone, organizzazioni, paesi e idee diverse. Il telefono descrive bene questa necessità di essere continuamente collegato con il mondo esterno e di facilitare scambi, conversazioni e decisioni che nascono proprio dalla capacità di creare connessioni.

 Se fosse una città, quale sarebbe quella che meglio rappresenta il suo carattere?

Madrid. È una città che sento particolarmente vicina al mio modo di essere: dinamica, energica, internazionale, ma allo stesso tempo profondamente umana. Ha ambizione e ritmo, senza perdere la capacità di vivere le relazioni, incontrare le persone e creare connessioni. Mi rappresenta anche per il suo equilibrio tra determinazione e leggerezza. È una città che guarda avanti, che cambia e si evolve, ma conserva una forte identità. Questa combinazione di energia, apertura verso gli altri, ambizione e capacità di godersi il percorso descrive bene anche una parte del mio carattere.

 Se fosse un libro, un film o una canzone, quale sceglierebbe per raccontare qualcosa di sé?

Sceglierei The Pursuit of Happyness – La ricerca della felicità. Non tanto per la storia del successo, quanto per il messaggio che contiene: continuare a muoversi anche quando il percorso cambia e le certezze vengono meno. Mi piace l’idea che determinazione e capacità di adattamento contino spesso più delle condizioni di partenza. È una storia che ricorda quanto sia importante non fermarsi, anche quando tutto sembra andare nella direzione opposta.

 Se fosse una qualità indispensabile per un leader, quale sarebbe?

La coerenza. Le persone possono accettare decisioni difficili e persino non condividerle, ma devono poter comprendere i principi attraverso i quali vengono prese. Credo che la fiducia nasca soprattutto dalla distanza minima possibile tra ciò che un leader dice e ciò che poi fa. È questa continuità tra parole, scelte e comportamenti che permette alle persone di sentirsi guidate, non semplicemente dirette.

 Se fosse un mestiere completamente diverso da quello che svolge oggi, quale le piacerebbe fare?

Il pilota. È un mestiere che mi ha sempre affascinato, innanzitutto per la possibilità di viaggiare, scoprire luoghi diversi e avere continuamente nuovi orizzonti davanti. Ma mi affascina anche per ciò che rappresenta: preparazione, responsabilità, capacità di prendere decisioni e mantenere la rotta anche quando le condizioni cambiano. E poi c’è il lavoro di squadra: un pilota non vola mai davvero da solo, ma si affida a competenze diverse e deve saper coordinare persone e informazioni. Forse, a pensarci bene, non è poi così distante da quello che faccio oggi.

 Se fosse un momento della giornata, sarebbe l’inizio del mattino, il pieno della giornata o la sera? E perché?

L’inizio del mattino. È il momento in cui tutto è ancora possibile e si può decidere come affrontare la giornata. Mi piace l’idea della ripartenza: avere davanti qualcosa da costruire, con obiettivi chiari ma senza sapere esattamente tutto ciò che succederà. Racconta bene il mio modo di essere: energia, direzione e la sensazione che ogni giorno possa aprire nuove possibilità.

Se fosse una parola capace di descrivere il futuro dell’ICT, quale sceglierebbe?

Accelerazione. Non credo che la caratteristica principale dei prossimi anni sarà semplicemente il cambiamento, perché il settore ICT è sempre cambiato. Sarà la velocità con cui questi cambiamenti si susseguiranno. AI, cloud, automazione e nuovi modelli di sviluppo stanno comprimendo enormemente i tempi tra innovazione, adozione e trasformazione del mercato. La vera sfida sarà riuscire ad adattarsi mantenendo una direzione.

Se fosse possibile mandare un messaggio al manager che era vent’anni fa, che cosa gli direbbe?

Gli direi: “Non avere così tanta fretta”. Non devi dimostrare sempre di avere ragione, non devi controllare tutto e non tutte le battaglie meritano di essere combattute. Dedica più tempo ad ascoltare le persone, costruisci relazioni autentiche e accetta che alcune delle opportunità migliori arriveranno da percorsi che oggi non avevi previsto. E soprattutto ricordati che la carriera è importante, ma non deve diventare l’unica misura del successo. C’è molto valore anche in ciò che si costruisce lungo il percorso.