Diventato Vice President of South West Europe Sales di Eset, incarico che affianca senza sostituire quello di Country Manager per l’Italia, Fabio Buccigrossi è chiamato a estendere a Francia, Spagna e Portogallo il modello che negli ultimi sette anni ha trasformato la filiale italiana da presidio di distribuzione a operazione da vendor a tutti gli effetti.
Un perimetro di quattro Paesi con un unico filo conduttore, che il manager riassume nella cornice della riorganizzazione globale del gruppo.
One ESET: uniformare il go-to-market
«La nomina arriva a seguito di una riorganizzazione di ESET a livello mondiale» spiega Buccigrossi. «C’è questa strategia che si chiama One ESET e già il nome fa capire che stiamo cercando di uniformare quanto più possibile i modelli di go-to-market in giro per il mondo».
Un’azienda con oltre trent’anni di storia che, come multinazionale, ha convissuto a lungo con un assetto ibrido: uffici propri, come quella italiana aperta nel 2019, in alcuni Paesi, e distributori esclusivi in altri.
L’obiettivo dichiarato è chiudere quella disomogeneità e cambiare postura commerciale: «Diventare un vero e proprio vendor in tutto il mondo, non distribuire in alcune parti e vendere da altre. Uniformità e soprattutto outbound: andare a proporsi, piuttosto che attendere la richiesta del rivenditore come fa il distributore», dichiara Buccigrossi.
Fabio Buccigrossi, Vice President of South West Europe Sales di Eset
L’Italia come modello
Il punto di partenza è l’esperienza italiana. Dopo circa vent’anni di distribuzione affidata a Future Time, nel 2019 Eset ha aperto la propria sede, ripartendo di fatto da zero, una volta uscito il distributore storico dalla strategia dell’azienda e ha iniziato ad «agire come vendor vero e proprio: è questo il vero cambiamento».
Un passaggio non indolore: «Clienti finali e rivenditori si sono ritrovati inizialmente un po’ sconvolti. Dopo vent’anni di gestione affidata a un distributore, trovarsi un gruppo a volte invadente in attività prima svolte in autonomia ha avuto un impatto forte».
Buccigrossi inquadra la resistenza come fisiologica: «Ogni cambiamento spaventa chi è abituato a fare a mani basse quello che faceva fino al giorno prima».
I rivenditori, ricorda, avevano una quota di business ridotta sulla security, «perché quando si vendeva soltanto l’antivirus il livello di fatturato era basso».
La discussione dei primi tempi si è però tradotta in risultati concreti, più soluzioni offerte rispetto al singolo antivirus, clienti più protetti, rivenditori più soddisfatti e fatturato in crescita, al punto da spingere il gruppo a replicare l’impianto altrove.
Francia: numeri più grandi e un distributore strategico
La prima tappa è la Francia, dove Eset ha avviato l’acquisizione del distributore esclusivo per trasformarlo in ufficio.
«In Francia il business è già molto elevato: il fatturato di Eset corrisponde a circa 45 milioni di euro, più del doppio dell’Italia — quantifica il manager —. Considerando il margine di mercato, intorno al 50%, parliamo di un’azienda che sul mercato fattura quasi 90-100 milioni di euro. E sono 133 persone: una situazione completamente diversa da quella del 2019 in Italia».
Proprio perché ha già maturato risultati vendendo non solo antivirus ma anche servizi di security, il distributore francese «diventa strategico», non un capitolo da chiudere.
La scelta di affidare a Buccigrossi la regia risponde alla stessa logica di continuità. Il metodo non cambia rispetto all’Italia, «anche se in Francia bisogna stare molto attenti a fare i cambiamenti giusti».
Il mercato francese, storicamente presidiato da un distributore esclusivo, non dispone di distributori veri e propri: uno dei primi cantieri è capire quali introdurre.
E qui la logica One ESET si fa regionale: «Ci dovranno essere distributori adeguati, che vadano bene forse sia in Italia, sia in Spagna, sia in Francia».
Buccigrossi riconosce la vena creativa dei team francesi «sono molto creativi, non sono da sottovalutare» ma segnala un eccesso di stratificazione, dai livelli di partnership aggiuntivi ai rivenditori tenuti fuori dal programma.
La sua filosofia è netta: «Prima ci vuole uno schema ben preciso, poi puoi uscire dallo schema per fare la differenza». Non tagli, precisa, ma riprofilazione delle troppe figure nell’area finance e amministrativa verso le divisioni chiave: prevendita, vendita, marketing.
C’è poi il nodo linguistico. La storica impostazione locale del distributore transalpino non richiedeva un inglese avanzato, che ora diventa invece indispensabile: «Non impongo, però dico che dobbiamo comunicare. Se non riusciamo a comunicare, dobbiamo trovare la strada».
Anche l’organizzazione territoriale ricalca il modello italiano: sede principale nell’area sotto Parigi, presso Eurodisney, e Paese suddiviso in quattro quadranti: Nord-Ovest, Nord-Est, Sud-Ovest e Sud-Est con figure che operano da remoto.
Le figure professionali: il capitale che l’Italia esporta
Il vero collante della strategia, però, sono le persone. L’obiettivo «più grande», ammette Buccigrossi, è «la condivisione delle best practice tra come lavoriamo noi in Italia e i francesi, e viceversa».
E qui l’Italia gioca da esportatrice di competenze, forte dei manager cresciuti in sette anni come Stefano Rossini, Samuele Zaniboni, Andrea Cantarelli.
Una squadra che diventa riferimento anche per capire dove i manager francesi «abbiano bisogno di formazione o possano condividere best practice con i nostri».
Cambia, in parallelo, il baricentro dei ruoli tecnici. Il sales engineer, oggi figura che «razionalizza» e aiuta il cliente a capire di cosa ha davvero bisogno, viene sempre più dedicato ai rivenditori anziché al mercato finale:
«Deve esserlo sempre di più il rivenditore, perché sarà lui l’interfaccia con il cliente». Un travaso di cultura che punta a fare del partner non più un semplice rivenditore di antivirus, ma un consulente in grado di leggere il rischio dell’impresa.
Il canale: dalla deal registration al valore
Sul fronte partner, il cuore del nuovo modello è la deal registration, già operativa in Francia. Il meccanismo è insieme commerciale e strategico: il partner parte con uno sconto base, ma registrando l’opportunità diventa eleggibile al full margin una volta che questa è qualificata e approvata.
L’effetto voluto è premiare i partner attivi. «Preferisco avere persone che si diano da fare quotidianamente, non che ereditino una nomea perché già presenti sul mercato», sintetizza il manager.
Una postura distante da quella di molti competitor: là dove altri vendor lavorano con 25-30 rivenditori, Eset ne conta circa 3.000 in Italia e altrettanti in Francia, eredità del passato da distributore. Il percorso ora è convertire il volume in valore, «perdendo forse per strada qualche piccolo rivenditore» o facendo confluire le micro-vendite in MSP più strutturati, mentre i partner più committed trainano la rivendita a valore.
In prospettiva, l’assetto distributivo prevede quattro-cinque distributori per Paese, chiamati a fare da centro di competenza e da presidio dell’analisi del rischio e del credito. Con una geometria a due velocità: «Se il massimo è cinque distributori, possono essercene tre locali e due comuni a tutte le region». I trasversali, spiega, gestiscono i volumi; i piccoli player locali «lavorano più a valore, devono differenziarsi da un distributore vero e proprio», aprendo porte, formando i rivenditori e diventando competence center.
Dall’antivirus ai servizi gestiti h24
Il salto più netto è di prodotto. «Non si vende più l’antivirus: serve per raccogliere i log, che poi analizziamo con le tecnologie di intelligenza artificiale e i nostri esperti, nel servizio di monitoraggio».
Il messaggio che Eset porta sul mercato, già in Italia, e in Francia atteso da fine settembre, è che «l’attacco informatico deve essere monitorato 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per tutti», dalla piccola attività alla grande impresa fino alla struttura ospedaliera.
Un’evoluzione che si riflette anche sul valore economico: passare ai servizi di security h24, osserva Buccigrossi, significa «innalzare di dieci volte la protezione dei dati» e altrettanto il fatturato del rivenditore, a fronte di costi non banali «minimo sei persone in turnazione h24».
Spagna e Portogallo seguiranno la Francia. «Le problematiche di processo sono le stesse: da distributore si passa a ufficio, meno figure amministrative e qualcuna in più nella vendita», e con i distributori chiamati a garantire competenza, analisi del rischio e sicurezza dei pagamenti.
Un mercato più consapevole, ma da educare
La sensibilità alla cybersecurity, nota il manager, è cresciuta «un po’ forzatamente» dalle normative. Resta però un equivoco diffuso: le aziende si credono già protette perché i vendor hanno venduto tecnologia.
Manca, all’interno, «una figura che razionalizzi e dica: io sono grosso così, a me cosa serve davvero?».
In molte PMI italiane, ricorda Buccigrossi, il rivenditore è di fatto l’IT manager e il suggeritore degli acquisti: deve smettere di ragionare per best of breed sulla singola tecnologia e assumere un ruolo manageriale, capace di quantificare il rischio davanti al vertice aziendale.
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