Var Group mette le persone al centro del cambiamento

Ci sono eventi tecnologici nei quali la tecnologia finisce quasi per scomparire. Non perché abbia perso importanza, ma perché il vero tema diventa capire come utilizzarla, per quale obiettivo e soprattutto dentro quale modello di impresa.

È probabilmente questa una delle chiavi più interessanti per leggere Zing 2026 – Zone of Innovation & Growth, la seconda edizione dell’appuntamento organizzato da Var Group al Palacongressi di Rimini.

I numeri raccontano la dimensione raggiunta dall’evento: oltre 2.000 partecipanti, più di 600 aziende e 44 sponsor, con imprenditori, manager, decision maker e professionisti chiamati a discutere di innovazione, trasformazione digitale e cambiamento delle organizzazioni.

Ma dietro i numeri c’è soprattutto una scelta precisa: evitare che il confronto sull’innovazione si trasformi nell’ennesima sequenza di annunci sull’intelligenza artificiale e riportare al centro persone, organizzazione, cultura, linguaggio e distribuzione del potere.

È significativo che sia stata proprio Francesca Moriani, CEO della società, a evidenziarlo durante il confronto con la stampa.

“Mi sembra di vivere un sogno in un evento con duemila persone che tecnicamente dovrebbero parlare di tecnologia e nel quale praticamente non abbiamo parlato di tecnologia. La parola intelligenza artificiale è stata detta pochissimo. Per me è straordinario, perché sono da sempre convinta che il linguaggio sia fondamentale e che le parole siano importanti.”

Symbionomy, cambiare senza scegliere necessariamente un estremo

Il filo conduttore scelto per Zing 2026 è stato Symbionomy, concetto con il quale Var Group prova a interpretare il cambiamento superando la tradizionale logica degli opposti: tecnologia o persone, velocità o controllo, autonomia o regole, innovazione o solidità organizzativa.

L’idea è invece quella di mettere in relazione tensioni differenti e trasformarle in una leva competitiva. Una prospettiva particolarmente attuale per imprese che si trovano contemporaneamente a gestire l’accelerazione dell’AI, la cybersecurity, la trasformazione dei modelli di lavoro, la necessità di utilizzare meglio i dati e una crescente complessità organizzativa. Il comunicato conclusivo sintetizza proprio in questo modo il paradigma di Symbionomy: far dialogare forze apparentemente contrarie anziché scegliere semplicemente tra due estremi.

E forse la polarità più interessante emersa durante la conferenza stampa è stata quella fra controllo e autonomia.

Moriani: “Ho adorato perdere il controllo”

È un’affermazione non banale, soprattutto quando arriva dall’amministratrice delegata di un gruppo che conta oltre 4.460 persone, opera in 16 Paesi e ha chiuso l’esercizio al 30 aprile 2026 con 908,8 milioni di euro di fatturato.

Per Moriani uno dei problemi delle organizzazioni tradizionali è proprio la convinzione che la capacità di governare un’impresa coincida necessariamente con il mantenimento del controllo decisionale al vertice.

“Ci ho messo un po’ a capire come si potesse davvero perdere il controllo e spostare il potere decisionale altrove. Ci ho messo un po’ ad attivare le persone che potessero realmente agire il cambiamento, ma una volta capito come fare ho adorato perdere il controllo.”

Il significato non è naturalmente quello di rinunciare alla governance o ai controlli necessari: Moriani cita esplicitamente ambiti come la cybersecurity, nei quali monitorare dati e informazioni è indispensabile, ma di mettere in discussione il controllo inteso come concentrazione delle decisioni e del potere.

“Avere la presunzione o la percezione di controllare tutto è un’illusione. Lasciare andare il controllo significa dare alle persone la possibilità di prendere decisioni e la responsabilità di agire all’interno dell’organizzazione, in libertà e autonomia.”

Ed è qui che Zing va oltre il racconto dell’innovazione tecnologica per entrare nel terreno della trasformazione organizzativa.

Autonomia non significa assenza di regole

Il modello sperimentato da Var Group non identifica però autonomia e libertà con l’assenza di regole. Anzi, la trasformazione organizzativa descritta da Moriani poggia sulla presenza di pochi riferimenti chiari e condivisi.

Var Group si è dotata di una sorta di Costituzione organizzativa, pensata per creare le condizioni affinché le persone possano assumersi responsabilità e far nascere iniziative anche dal basso. L’obiettivo è combinare la capacità e le risorse di una grande organizzazione con lo spirito imprenditoriale tipico di una startup.

“All’inizio ero convinta che la libertà si ottenesse attraverso l’assenza di regole. In realtà possiamo essere liberi proprio perché condividiamo delle regole comuni. I vincoli permettono alle persone di muoversi in autonomia e in velocità e di mettere l’energia dove serve davvero.”

Un punto particolarmente interessante anche in chiave ICT. Per anni l’innovazione aziendale è stata spesso interpretata soprattutto attraverso piattaforme, infrastrutture e applicazioni. La riflessione proposta a Zing ribalta in parte l’ordine dei fattori: la tecnologia può accelerare il cambiamento soltanto se l’organizzazione è in condizione di assorbirlo.

Dalla trasformazione continua alla Ripple Organization

Il percorso interno di Var Group è iniziato circa tre anni e mezzo fa, con un orizzonte iniziale di cinque anni. Moriani riconosce però che una trasformazione realmente funzionante non può avere una conclusione definitiva: deve diventare una capacità permanente dell’organizzazione.

Il modello ha anche trovato un nome: Ripple Organization.

Non si tratta soltanto di ridisegnare l’organigramma. Il punto è costruire una struttura nella quale le decisioni, le competenze e le iniziative possano propagarsi nell’organizzazione, conciliando dimensione internazionale, imprenditorialità interna e culture differenti.

La questione diventa ancora più rilevante per un gruppo cresciuto anche attraverso numerose acquisizioni. Integrare aziende, persone e competenze significa infatti evitare che la crescita dimensionale produca inevitabilmente nuova gerarchia, nuovi silos e maggiore distanza fra chi prende le decisioni e chi lavora quotidianamente con clienti e tecnologie.

Il cambiamento non è una questione generazionale

Un altro punto affrontato da Moriani riguarda la convinzione secondo cui le nuove generazioni sarebbero naturalmente più predisposte a modelli organizzativi meno gerarchici.

L’esperienza maturata in Var Group suggerisce qualcosa di diverso.

“Non è l’età che fa la differenza. Quello che pesa è soprattutto la gerarchia posizionale. Chi è abituato a ricoprire ruoli di potere nel modo tradizionale fa molta più fatica, perché perdere il controllo fa paura.”

È quindi la posizione occupata nell’organizzazione, più che la data di nascita, a determinare spesso la resistenza al cambiamento.

Una considerazione che porta direttamente al tema della leadership: se l’azienda vuole diventare più veloce e distribuita, anche il ruolo del manager deve trasformarsi, passando dal controllo delle attività alla creazione delle condizioni nelle quali altri possano decidere.

Martin Lindstrom: prima delle tecnologie vengono le persone

Lo stesso tema è emerso dall’intervento di Martin Lindstrom, esperto internazionale di business transformation e branding.

Il suo messaggio è stato netto: la trasformazione non può essere affrontata come una successione infinita di grandi programmi aziendali. Ogni nuova tecnologia, e oggi soprattutto l’intelligenza artificiale, rischia altrimenti di aggiungersi alla “fatica da trasformazione” già vissuta dalle persone.

Il punto di partenza dovrebbe essere molto più concreto: individuare una frizione reale nell’organizzazione, eliminarla in tempi rapidi e dimostrare che il cambiamento produce effettivamente un beneficio.

“Quando cambiate le organizzazioni non cambiate i robot, cambiate le persone. È un movimento culturale. Bisogna trovare la maggiore frizione presente nell’organizzazione e intervenire proprio lì.”

Lindstrom ha indicato persino un orizzonte temporale: 90 giorni per intervenire su una specifica frizione e produrre un risultato tangibile. Piccoli cambiamenti dimostrabili possono generare credibilità molto più rapidamente di grandi programmi di trasformazione annunciati dall’alto.

Per il mondo dei partner ICT il ragionamento non è secondario. Significa spostare il valore dalla semplice implementazione tecnologica alla capacità di comprendere processi, persone e problemi organizzativi del cliente.

Oltre la gerarchia: ripensare il futuro del lavoro

A Zing il confronto sul futuro delle organizzazioni è proseguito con Pim de Morree, cofondatore di Corporate Rebels, che ha posto l’accento sui limiti dei modelli gerarchici tradizionali.

Il problema è che una parte significativa delle organizzazioni continua a essere costruita secondo principi sviluppati in un contesto industriale molto diverso da quello attuale. Nel frattempo velocità del mercato, disponibilità delle informazioni e tecnologia sono cambiate radicalmente.

Anche in questo caso, tuttavia, la tecnologia non rappresenta una soluzione automatica. Può agevolare modelli di organizzazione più dinamici, supportare la distribuzione dei ruoli e facilitare l’accesso alle informazioni, ma deve procedere insieme al cambiamento umano e organizzativo.

È uno dei messaggi più interessanti dell’intera edizione di Zing: digital transformation e organizational transformation non sono più due percorsi separati.

Quando anche le parole diventano tecnologia organizzativa

La riflessione sul linguaggio ha trovato una rappresentazione volutamente provocatoria nella Corporate Porn Machine, installazione realizzata con DMAV in partnership con Decentral.

“ASAP”, “serve per ieri”, “pingami”, “deliverare”, “schedulare”, “siamo una grande famiglia”, “persone al centro”: espressioni divenute parte del vocabolario quotidiano delle imprese e utilizzate dall’installazione per mettere in discussione automatismi, retorica dell’urgenza, appartenenza e culto della performance.

Non è una semplice provocazione linguistica. L’assunto è che le parole finiscano per costruire comportamenti e, quindi, organizzazioni.

Moriani insiste molto su questo punto: “Le parole sono importanti. Da sole naturalmente non cambiano il mondo, ma le parole insieme ai comportamenti possono davvero cambiarlo.”

È una riflessione che diventa ancora più interessante nell’epoca dell’AI generativa, nella quale il linguaggio non rappresenta più soltanto il mezzo con cui le persone comunicano tra loro, ma anche l’interfaccia attraverso cui interagiscono sempre più frequentemente con la tecnologia.

AI, dati e sovranità: evitare ancora una volta gli estremi

La logica della riconciliazione delle polarità è emersa anche parlando di sovranità digitale.

Alle imprese viene spesso presentata un’alternativa apparentemente inevitabile: utilizzare le piattaforme tecnologiche globali più potenti oppure privilegiare controllo, protezione e localizzazione del dato.

La risposta emersa dal confronto a Zing è invece quella di architetture e approcci ibridi, capaci di utilizzare tecnologie differenti a seconda del livello di riservatezza, privacy e sovranità richiesto dai diversi workload.

Nella conferenza stampa è stato sottolineato come sia possibile utilizzare strumenti particolarmente potenti per determinati ambiti e mantenere invece dati e tecnologie sensibili all’interno dell’azienda o entro confini europei quando privacy e controllo lo richiedono.

Ancora una volta, quindi, non si tratta di scegliere semplicemente fra due estremi, ma di capire quale tecnologia utilizzare, per quale dato e per quale obiettivo.

Var Group, ora la priorità è consolidare

La conferenza stampa è stata anche l’occasione per fare il punto sulla strategia di Var Group.

Dopo anni caratterizzati da una significativa attività di acquisizioni, l’attenzione si sta spostando maggiormente sul consolidamento e sulla crescita organica, mettendo a sistema gli investimenti realizzati e facendo dialogare maggiormente le diverse componenti del gruppo.

Moriani non ha nascosto che l’obiettivo simbolico di raggiungere il miliardo di euro di fatturato entro i suoi 50 anni potrebbe slittare, proprio perché l’azienda ha deciso di privilegiare questa fase di integrazione.

“Abbiamo fatto tante acquisizioni negli anni e abbiamo deciso di concentrarci molto sul consolidamento e sulla crescita organica. Vogliamo trovare forza nella reale integrazione di tutte le parti e degli investimenti che abbiamo fatto.”

Prosegue parallelamente l’espansione internazionale, soprattutto in Europa, mentre in Italia il gruppo vuole rafforzare il proprio ruolo di consulente pragmatico per la trasformazione delle imprese.

Dalla vendita di tecnologia alla comprensione del cliente

Secondo Moriani, oggi alle imprese non manca l’offerta tecnologica. Al contrario, ne hanno probabilmente fin troppa. Ciò che spesso manca è una visione capace di collegare strumenti, processi e obiettivi aziendali.

I sistemi continuano inoltre a riflettere i silos organizzativi: HR, finance, vendite e altre funzioni lavorano su piattaforme differenti, con informazioni che non sempre dialogano tra loro e che possono produrre persino risposte diverse alla stessa domanda.

Per Var Group il passo successivo è quindi rafforzare una consulenza capace di accompagnare il cliente prima nella definizione di cosa fare e perché farlo e soltanto successivamente nella scelta e nell’implementazione tecnologica.

È uno spostamento importante anche per tutto il canale ICT. In uno scenario nel quale cloud, cybersecurity, dati e intelligenza artificiale diventano progressivamente più accessibili, il differenziale competitivo di system integrator, service provider e partner tecnologici si sposta sempre di più verso competenze, conoscenza dei processi, capacità consulenziale e comprensione del business del cliente.

Zing come laboratorio della trasformazione

Attorno a questa impostazione Zing ha costruito due giornate articolate tra plenarie, incontri e sessioni verticali dedicate a HR, Manufacturing e Retail, con contributi provenienti dal mondo delle imprese, dell’università e della consulenza.

Spazio anche all’open innovation attraverso l’hackathon “Be the bridge – Between polarities and Beyond”, che ha coinvolto giovani talenti e imprese, compresi 15 studenti e studentesse del programma Unicore – University Corridors for Refugees.

L’obiettivo dichiarato va oltre la costruzione di un appuntamento annuale. Var Group punta a fare di Zing un luogo nel quale mettere in relazione competenze e visioni differenti e interrogarsi su cosa significhi davvero guidare la trasformazione delle imprese.

E alla fine il paradosso di Zing 2026 è forse proprio questo: in uno degli anni nei quali l’intelligenza artificiale occupa quasi completamente il dibattito tecnologico, un grande operatore ICT decide di parlare soprattutto di persone, potere, responsabilità, linguaggio e organizzazione.

Non significa ridimensionare il ruolo della tecnologia. Significa prendere atto che l’AI, come il cloud, i dati o la cybersecurity, può diventare realmente trasformativa soltanto quando entra in un’organizzazione pronta a cambiare.

Ed è probabilmente questa la lezione più interessante emersa da Rimini: la prossima trasformazione digitale non sarà soltanto tecnologica. Sarà soprattutto organizzativa.